†생각중에

새로운 도전-4조 교대제

1993년 유한킴벌리에서 3번째로 문을 연 대전 공장은 기존의 3조 3교대제 대신 4조 3교대제를 채택했다. 3조 3교대제는 3개 조가 쉬지 않고 서로 돌아가면서 근무하는 데 반해, 4조 3교대제는 직원들을 4개 조로 나눈 후 하루 24시간을 3개 조가 8시간씩 나누어 일하고 나머지 1개 조는 예비조로 편성되어 휴식을 취하거나 교육을 받는 시스템이다. 이 근무 체제 하에서 근로자들의 근무 시간은 줄고 쉬는 날은 늘어나게 된다.

대전 공장의 4조 3교대가 성공적이라고 판단한 유한킴벌리의 경영진은 이를 전사로 확대 적용하고자 했다. 그러나 군포·김천공장 노조는 조합원 투표를 거쳐 4조 3교대 대신 4조 2교대를 제안했다. 4조 2교대는 2개 조가 12시간씩 근무하는 동안 나머지 2개 조는 휴식을 취하고, 그 다음에는 쉬고 있던 2개 조가 작업에 투입되고 이전에 근무한 2개 조는 쉬는 시스템이다.

평생학습을 통해 지식노동자로 거듭나

유한킴벌리는 고정자산을 중시하고 노동을 통제해야 하는 비용으로 바라보던 시각에서 벗어나, 노동자를 기업 가치 창출의 원천으로 인식하고 있다. 유한킴벌리의 경영진은 구성원들이 공부하고 교육을 받지 않으면 퇴보할 수밖에 없다는 믿음을 가지고, 인적자본의 육성을 위해 4조 교대제를 효과적으로 활용하고 있다.

구성원들은 4조 2교대제 하에서 4일 근무 후 쉬는 4일 동안 교육을 받는다. 따라서 4조 교대조에서 예비조는 ‘평생학습조’로 불리고 있다. 유한킴벌리는 평생학습조를 통해 직원들이 새로운 지식을 끊임없이 학습함으로써 단순한 육체노동자에서 지식노동자로 탈바꿈하게 만들고, 이 지식노동자들에 의해 회사가 발전하는 선순환 사이클을 이루고 있다. 실제로 군포공장의 경우 1인당 교육시간은 1998년 연간 54시간에서 2002년에 300시간으로 늘어났고, 대전공장은 초기부터 약 280~300시간의 교육을 시행하고 있다. 그 결과 1인당 제안건수는 1998년 4.3개에서 2002년에는 8.1개로 늘어났다.

노동자·기업·국가 모두가 Triple Win

4조 교대제를 도입하면서 유한킴벌리는 다른 기업보다 50% 정도의 인건비를 더 부담하고 있지만, 대신 생산성 향상을 통해 이를 만회하고 있다. 4조 교대제는 3조 3교대제에 비해 공장 가동률이 30% 정도 증가하였고, 시간당 생산량은 2배로 향상되었다. 대전·군포·김천의 세 공장 모두 킴벌리클라크 사가 127개국에서 운영중인 156개 공장들 가운에 생산성 1위를 달리고 있다. 불량률도 미국의 공장에서는 100만개 중 19.4개의 불량품이 나오고 있지만, 대전은 0.48개, 군포공장은 0.97개에 불과하다.

유한킴벌리 모델이 주목 받는 또다른 이유는 고용 없는 성장 문제를 해결할 수 있다는 점이다. 유한킴벌리 모델을 모든 기업에 적용하면 기존 인력보다 25~30% 정도의 고용 증대 효과를 기대할 수 있다. 더 나아가 4조 교대제를 통해 생산성을 증가시켜 성장하면 사업에 대한 투자가 그만큼 더 늘어나고, 이는 다시 새로운 일자리 창출로 이어질 수 있다.

혹자는 유한킴벌리의 새로운 패러다임을 3쿠션 효과라고 부르기도 한다. 예비조 방식으로 고용을 증가시키고, 이를 학습과 연결해서 지식노동자를 양성하고, 그 지식노동자가 생산 현장에서 생산성을 높임으로써 국가 경쟁력을 높인다는 의미에서다.

유한킴벌리 모델이 고용 안정과 생산성 향상의 새로운 돌파구가 될 수 있을지 관심을 갖고 지켜 볼 일이다.

4조 교대제와 평생 학습으로 대표되는 유한킴벌리 모델이 노동자·기업·국가를 모두 살리는 새로운 돌파구가 될 수 있을 것인지 주목 된다.

 
---덧---

이런 식의 경영기법을 도입해 노동생산성을 향상시킬 기업들이 혹은 그것을 지원해줄 대책들이 하루빨리 마련되었으면 좋겠다.